Erottautuminen ja oman liiketoiminnan ainutkertaisuus on aina ollut keskeistä menestyksessä. Eri tavalla tekeminen on edellytyksenä suurelle ja jatkuvalle menestykselle. Parhaiten menestyvät yritykset, jotka pystyvät luomaan oman kategorian ja valloittamaan sen. Näin ovat toimineet Play Bigger (Ramadan, Peterson, Lochhead, Maney, 2016) kirjan mukaan esimerkiksi maailmaa valloittaneet Amazon, Google ja Salesforce.

Liiketoiminta syntyy yrityksen osaamisen, tuotteiden muodostaman tarjooman sekä asiakkaiden tarpeisiin perustuvan kysynnän kohtaamisesta. Tämä linkittyy oman kategorian luomiseen, jolla tarkoitetaan ennen tiedostamattoman tarpeen täyttämistä uudella tuotteella ja palvelulla. Uusi kategoria ei synny tekemällä asioita hiukan paremmin, eikä kehittämällä ainoastaan asiakkaiden tarpeita myötäillen. Toisin sanoen pelkällä pitkäjänteisellä laatutyöllä ei kategoriaa luoda. Asiakkaiden liika kuuntelu johtaa yrityksen toiminnan harhaan. Kirjassa nostetaan esimerkkinä Bill Gatesin jälkeinen Microsoft. Steve Ballmerin johtamana yritys seurasi liikaa asiakkaiden tarpeita eikä osannut viitoittaa tietä johonkin uuteen kuten Gates aikoinaan kotitietokoneen käyttöjärjestelmään. Microsoftin tarina on päinvastainen kuin Applen. Steve Jobbsin johdolla se loi uusia kategorioita toinen toisensa perään: älypuhelin kosketusnäytöllä, pädi, musiikkilataamo. Kaksi näistä kategorioista Apple sai vallattua itselleen suvereenisti, mutta lataamossa Apple ei onnistunut. Tämä osoittaa kategorian luomisen mahtavuuden ja vaarallisuuden. Täyttämällä kategorian sen luoja saa useimmiten valtaosan markkinasta ja kannattavuudesta, epäonnistumisen seurauksena kilpailijat täyttävät markkinan ja joudut itse altavastaajan asemaan sekä heikkoon kannattavuuteen.

Kategorian luominen liittyy sekä startupien että isompien yritysten toimintaan. Startupissa ideologia on helpompi omaksua, mutta pienellä toimijalla on paljon muita rajoitteita. Isomman yrityksen haasteena on kahden erilaisen liiketoiminnan ja toimintamallin toteuttaminen samaan aikaan. Perinteinen toiminta on enemmän kylvetyn sadon korjaamista. Organisaatiokulttuuri, kvartaalitalous ja sijoittajien odotukset eivät tue uuden kategorian luomista ja riskinottoa. Perinteinen toimintatapa aiheuttaa kitkaa ja vetovoimaa, joita vastaan uutta pitäisi jaksaa puskea pitkäjänteisesti. Tämä ei yleensä ota onnistuakseen. Jopa oman kategorian luoneille isoille menestyjille uhkaa käydä näin kitkan ja vetovoiman kanssa kamppailussa.

Uuden kategorian luominen toinen toisensa perään on todellinen haaste. Kirjan mukaan erinomaisin ja tyylipuhtain esimerkki tässä onnistumisesta on Amazon, joka on pystynyt vuosi vuodelta luomaan uuden kategorian ja valloittamaan sen: kirjat netissä (Amazon.com), e-kirja (Kindle), konesali pilvessä (AWS). Googlekin on joutunut kohtaaman tämän tosiasian ja perustaja-johtajat ovat reagoineet tähän erottamalla uuden luomisen Alphabet-yhtiöön ja perinteisen hakukoneliiketoiminnan Googleen.

Perinteisessä liiketoiminnassa uuden kategorian luominen johtaa isommissa organisaatioissa useimmiten heikkoon lopputulokseen. Ensinnäkin uusi kategoria luultavasti uhkaa perinteisen liiketoiminnan ansaintamallia perinpohjaisesti eli käytännössä kannibalisoi olemassa olevaa. Tämän dilemman ratkominen on erittäin haastavaa mille organisaatiolle tahansa. Toiseksi uutta kategoriaa eivät todennäköisesti pysty luomaan perinteisen liiketoiminnan ihmiset. Kun uusia henkilöitä hankitaan perustamaan uutta toimintaa, syntyy vanhojen ja uusien välille herkästi kitkaa. Sitä paitsi uusia on aina merkittävästi vähemmän, jolloin sisäisestä kilpailusta tulee väistämättä epätasaväkinen. Uuden luominen pitäisi saada organisaation DNA:han, mikä on vähintäänkin haastavaa.

Isoilla ja pitkäikäisillä organisaatioilla on yksi erityinen vahvuus verrattuna startupeihin. Ne pystyvät panostamaan pitkäjänteiseen tutkimukseen ja kehittämiseen. Juuri tämän takia suuren yrityksen tulisi panostaa osaamiseen ja tutkimukseen. Niistä löytyy uuteen kategoriaan tarvittavaa näkemystä ratkaisuista ja tekniikoista, jotka ovat ratkaisu asiakkaiden uuteen tarpeeseen. Kategoria syntyy oman tarjonnasta ja asiakkaiden kysynnästä yhdistettynä yrityksen omaan näkemykseen. Oma vahva näkemys syntyy helpoiten juuri erityisten osaamisten ja tutkimustoiminnan kautta.

Asiakkaat ovat itse asiassa osittain esteenä uuden kategorian luomiselle. Asiakas ei usein osaa nähdä omia tarpeitaan. Asiakas osaa kertoa pienistä parannuksista, mutta uutta vielä näkemätöntä tai kokematonta palvelua hän ei osaa vaatia. Asiakkaiden nykytarpeita tyydyttävä palvelu- ja tuoteportfolio ei ole hedelmällinen kasvualusta kategorian luomiselle. Tällöin ollaan herkästi pienen parantamisen tiellä. Uuden tarpeen täyttämisen synnyttää kategorian luoja viestinnällä ja markkinoinnilla, joiden avulla asiakkaille syntyy oivallus uudesta tarpeesta ja kysymys mistä saisi ratkaisun siihen.

Kategorian luominen on kokonaisvaltaista työtä. Organisaation on luotava oma näkemyksensä, näkökulma. Näkökulma sisältää mm. kuvauksen kategoriasta: miltä se näyttää ja tuntuu; kuvauksen kategorian ekosysteemistä sisältäen asiakkaat, kilpailijat, kumppanit, tavarantoimittajat ja alihankkijat; kuvauksen asiakkaan matkasta nykytilasta uuteen tarpeeseen; kuvauksen maailmasta kun yritys on luonut ja valloittanut kategorian sekä yksityiskohtaisen toimintasuunnitelman.

Uuden kategorian luomisessa toimitusjohtajalla on keskeinen rooli. Hänen tulee seistä uuden kategorian takana ja olla itse tekemässä sitä. Ylimpänä toimeenpanijana hän asettaa koko organisaatiolle selkeän tavoitteen ja varmistaa, että kaikki aktiviteetit johtavat kohti uutta kategoriaa. Toimitusjohtajan on myös tunnistettava vastarannan kiisket ja puhuttava heidät mukaan tai hankkiuduttava heistä eroon. Uuden kategorian voi luoda vain eheä organisaatio. Toimitusjohtajan taustatukena myös hallituksen ja pääomistajien on ymmärrettävä uuden kategorian luomisen edellytys ja vaikutukset. Toimitusjohtajan on saatava täysi tuki heiltä.

Kirjassa neuvotaan asettamaan organisaation tavoitteeksi julkinen iso ulostulo kategorian luomisessa puolen vuoden päähän. Organisaation kaikkien ihmisten fokus keskitetään tähän päivämäärään, mikä tarkoittaa tuotteiden, toimintatapojen, sopimusten, viestinnän, myynnin – siis koko toiminnan miettimistä uudelleen. Ulostulon tulee olla riittävän jämäkkä ja valitun kohderyhmän tietoisuuteen kerralla iskostuva, jotta kaikki kokevat ahaa-elämyksen uudesta tarpeesta. Asiakkaille syntyy tarve etsiä ratkaisua uuteen tarpeeseensa ja kilpailijoiden leuat loksahtavat auki. Ensimmäisen ulostulon jälkeen yrityksen tulee tarttua kaikkiin mahdollisuuksiin ratsastaa ajankohtaisilla ilmiöillä asiaan liittyen ja vallata kilpailijoiden ja sidosryhmien viestit omalla viestillä. Yrityksesi on oltava numero 1 tästä kategoriasta puhuttaessa. Samaan aikaan yrityksen tuotteiden ja palveluiden on oltava valmiita täyttämään aukeava tarveavaruus. Näin alkaa kategorian valtaaminen, joka jatkuu vuosia ja vaatii useita ulostuloja säännöllisesti per vuosi.

Yrityksen on osattava hallita kategorioiden luomisen osalta kiertokulku: suunnittele, tutki, luo, valloita, kerää satoa ja jälleen suunnittele sekä luo jotain uutta. Lisäksi pitää varautua tilanteeseen, jossa uuden luomisesta hyötyvätkin kilpailijat vallatessaan luomasi kategorian.

Onnistuminen on kiinni ihmisistä. Kategoriastrategiassa tarvitaan oikeanlaisia ihmisiä. Myös ihmiset luovat itselleen omia kategorioita ja valtaavat niitä enemmän tai vähemmän onnistuneesti. Kategorianäkökulma on kiinnostava tapa ajatella liiketoimintaa ja strategiaa. Sen mukana koko organisaatio joutuu tarkistamaan ajatteluaan ja näkökulmaansa suhteessa markkinaan, sidosryhmiin ja erityisesti asiakkaisiin.

Isoja kategorioita on luotu aina. Yksi esimerkki on IBM:n System/360-tietokoneiden vuonna 1964 tapahtunut globaali lanseeraus, joka loi kategorian yrityskohtaisille tietokoneille. Samaa uuden markkinan ja erilaisen toiminnan hyötyä käsitellään myös sinisen meren strategia-ajattelussa (Kim & Mauborgne, 2005). On kiehtovaa havaita kuinka tarpeet luodaan enemmän tai vähemmän näkemyksellä asiakkaiden tulevista tarpeista. Se on kuin yhteinen löytöretki 1400-luvun lopun tyyliin yli tuntemattomien merien kohti uusien tarpeiden tyydytystä yhdessä asiakkaiden kanssa.