Machiavellin Ruhtinas on valtioiden ja kansojen johtamisen opas, jonka opit eivät tunnut valtion johtamisen näkökulmasta edelleenkään kaukaa haetuilta. Vuonna 1532 ensipainettu teos kertoo elävästi hyvistä ja huonoista ruhtinaan käytännöistä. Teosta lukiessani huomasin monessa kohdassa miettiväni näitä hyvin perusteltuja oppeja yritysjohtamisen kannalta. Miten nämä samat opit toimivat nykyään? Onko yrityksen tai organisaatioiden johtamisessa tänä digiliiketoiminnan kukkaan puhkeamisen aikakaudella jotain muuttunut sitten ruhtinaiden aikojen.

Machiavelli ottaa monessa kohdassa esille eron perintönä saadun ja itse vallatun tai perustetun ruhtinaskunnan välillä. Näissä tilanteissa ruhtinas on erilaisessa tilanteessa, samalla tavalla kuin perheyrityksen suvunjatkaja ja yrityksen palkkajohtaja. Perintönä saatuja ruhtinaskuntia Machiavelli pitää helpommin hallussa pidettävinä kohtuullisella järjellä varustetulle henkilölle, jos  ei ryhdy muuttamaan hallintojärjestelmää ja toimii tilanteen mukaan. Tällöin vain poikkeuksellinen voimatekijä horjuta tilannetta. Ja lopulta hallitsijan on jopa helppo vallata menetetty perintönä saatu ruhtinaskunta takaisin, s-15-16. Tällainen tilanne varmasti vallitsee myös perheyrityksessä, jossa suvun jatkaja aloittaa uutena johtajana. Isoja voimakkaita muutostekijöitä tosin nykyisessä liiketoimintaympäristössä on paljon kuten esimerkiksi arvoketjujen, kilpailijakentän ja asiakkaiden tarpeiden täydelliset muutokset perustuen laajasti käsitettynä globalisaatioon tai digitaalisuuteen. Tällöin suvun johtamisen jatkaminen ei välttämättä tarjoa samanlaista suojaa kuin aikaisemmin. Vastaavasti perintöruhtinasta rakastetaan ja hänen nimeensä vannotaan helpommin, koska hän ei ole joutunut käyttämään väkivaltaa tai voimakkaita otteita valtansa saamiseksi, s. 16. Tässä tulee väistämättä mieleen uuden yritysjohtajan usein voimakkaat liikkeet ensimmäisen sadan päivän aikana hänen aloittaessaan työssään. Näissä myllerryksissä saattaa syntyä negatiivista tunnetta uuttaa johtajaa kohtaan, joka vähentää hänen suosiotaan. Suosion varmistaminen on kaikista tärkein ruhtinaan ja yritysjohtajan asioista, mikä tullaan myöhemmin moneen kertaan havaitsemaan.

Ruhtinaalla on hankaluuksia tiedossa, mikäli vallattu alue on erilainen kieleltään ja tavoiltaan. Tällöin Machiavellin ohjeena on tuhota vanha hallitsijasuku tyystin sekä olla muuttamatta lakeja ja veroja. Lisäksi hallinnan tekee entistä helpommaksi, jos ruhtinas asettuu itse asumaan vallatulle alueelle, s. 18. Tässä kohtaahan puhutaan suoraan yritysten yhdistämisestä yrityskaupoissa ja fuusioissa. Erilaisten yritysten hitsaaminen yhteen tai hallitusti niiden pitäminen erillään on haastavaa aina, ja mitä erilaisempia yritykset ovat sitä vaikeampaa tämä on. Johtajuus on selvästi otettava ja siirryttävä yksiselitteisesti uuden johtajan aikaan, tämä lienee selvä, ja tämän voi tehdä sivistyneesti ilman patsaiden nenien poistamista. Prosesseja ja järjestelmiä on pakko yhtenäistää ja muuttaa, mutta varmasti tässä Machiavellin ajatuksessa on järkeä edelleen, että muutoksia tulee tehdä harkiten. Johtajan fyysinen sijainti vaikuttaa varmasti integraation onnistumiseen. Kaukaa toiselta mantereelta tai paikkakunnalta huutelu ja etäjohtaminen ei varmasti tuo yhtä hyviä tuloksia kuin läheinen kanssakäyminen. Machiavelli puhuu myös siirtokuntien käyttämisestä haltuunoton välineenä, minkä voi rinnastaa yritysjohtamisessa ihmisten vaihtamiseen paikkakuntien välillä. Tätä tehdään mielestäni liian vähän suhteessa siitä saatavaan hyötyyn, koska siirretyt henkilöt välittävät toistensa kulttuureita nopeasti ja tehokkaasti, syntyy uutta yhteistä todellisuutta. Siirrettyjen henkilöiden tulee olla todellisia käytännön työtä tekeviä henkilöitä. Machiavelli varoittaa sotilaiden käyttämisestä siirtokuntien sijaan. Sotilasleiri on kallis ja muita ihmisiä pelottava asia. Siitä ei ole hänen mukaansa hyötyä, s. 19. En oikein tiedä mitä sotilaat voisivat olla yrityselämässä, ehkäpä konsultteja, jotka tekevät työtään ilman syvempää sitoutumista organisaatioon, ja sisäisesti edustaen kuitenkin jotain muuta yritystä. Palkkamiekat ovat vaihtuneet palkkaläppäriin ja PowerPointiin.

Roomalaiset herättivät Machiavellissä ihailua heidän ruhtinastaitojensa puolesta. He olivat perustaneet siirtokuntia, tukeneet sopivasti heikommassa asemassa olevia antamatta liikaa valtaa, lannistaneet mahtitekijät sekä estäneet ulkovaltojen vaikutusvallan, s. 20. Heikommassa asemassa olevien tukeminen on nykyjohtamisen näkökulmasta toisenlaista, koska henkilöstö on kaikilla tavoilla yrityksen tärkein voimavara, ja näin nykyään myös toimitaan. On tietenkin mielenkiintoista, mitä valta nykyajan yrityksissä on ja miten se on muuttunut. Onko henkilökunnalla vapaassa ja itseohjautuvassa organisaatiossa enemmän vain vähemmän valtaa kuin voimakkaamman vastainasettelun työntekijät & ammattiyhdistys vs. työnantaja -asetelmassa. Vai onko valta muuttunut jollain tavalla täysin erilaiseksi? Organisaatioissa on ja varmasti tulee aina olemaan silloin tällöin sisäisiä tai ulkoisia mahtitekijöitä, jotka vaikuttavat voimakkaasti toimintaan. Pitääkö näitä sitten johtajan lannistaa tai muuten hallita, tässä lienee montaa koulukuntaa ja käytäntöä nykymaailmassa. Ulkovaltojen vaikutusvalta on varmasti lisääntynyt yritystoiminnassa. Avoimuus, avoimet tietorajapinnat, open data, yhteistyö, co-creation asiakkaan ja kumppaneiden kanssa ovat tätä päivää. Piilaakson startupit jakavat paljon ja saavat paljon. Tärkeintä on olla nopea, saada aikaan ja yhdistellä asioita luovalla tavalla. Tässä suhteessa ulkovalloilla sallitaan yritysjohtamisessa enemmän valtaa kuin ennen.

Ruhtinaan tulee seurata valtakuntansa tilannetta herkeämättä. Vaaratilanteet pitää aistia ennalta ja puuttua niihin Machiavellin oppien mukaan välittömästi. Hän ottaa esille kirjassaan moneen kertaan sodan välttämättömyyden, sotaa ei tule pelätä, s. 21. Sanana sota on tarkoittanut varmasti aina erittäin pahoja asioita. Mutta jos Machiavellin ajattelusta yrittää päästä selville yritysjohtamisen käytännöstä käsin, on tässä välittömässä ristiriitojen ratkaisussa varmasti oikeaa ajattelua. Toisessa kohtaa kirjaa lukijalle esitellään tilanne, missä kolme ruhtinaskuntaa elää rinnakkain ja yksi niistä julistaa sodan toisella ja pyytää apua kolmannelta. Machiavellin ajattelun mukaan on aina parasta lähteä mukaan sotaan varsinkin silloin, jos ei pelkää vastustajaa. Mikäli on mukana sodassa ja voittaa, saa ystävän. Mikäli häviää toisen kanssa, saa hänestä vielä paremman ystävän. Jos taas ei lähde mukaan ja pysyttelee puolueettomana, saa kaikkien vihat päälleen lopulta. Kuten todettua tämä sota-ajattelu ei istu terminologisesti yritystoimintaan. Itse ajattelin sotaa ja sotilastoimintaa kirjaa lukiessani enemmän yrityksen myynti- ja markkinointitoimintana. Niissä pitää olla urhea ja uskaltaa tuoda omaa tuotettaan tai palveluaan esille. Myös yhteistyöstä on tässä usein apua.

Machiavelli marssittaa osana ruhtinaan hallitsijaelämää näyttämölle erilaiset valtakuntamallit. 1500-luvun Turkki on esimerkki valtakunnasta, jossa on yksi hallitsija apunaan valitsemansa käskynhaltijat. Ranskassa taas on kuninkaan ympärillä joukko vanhojen sukujen ylimyksiä, joilla on omat alueensa ja uskolliset kannattajansa. Turkki on erittäin vaikea vallata, mutta helppo hallita onnistuneen valtauksen jälkeen. Hallinta on varmaa erityisesti, jos valtaaja poistaa täydellisesti hallitsijasuvun. Tämän jälkeen kansa jatkaa mitä todennäköisimmin toimintaansa kuuliaisena uudelle hallitsijalle. Ranska puolestaan on helppo suupala vallata, koska hampaan kolossa vihaansa pitävä ylimys tai ylimysjoukko toimii mielellään kätyrinä ulkopuoliselle valloittajalle. Hallitseminen sitten onkin paljon vaikeampaa, koska myös uudella hallitsijalla on ympärillään itsetahtoisesti käyttäytyvät ylimykset, eikä kansa välttämättä vanno uuden päähallitsijan nimeen vaan paikallisen ylimyssuvun nimeen, s. 25-27. Etäältä katsottuna jotain samanlaista voi nähdä yritysten johtamisjärjestelyissä. Voimakas toimitusjohtaja ja voimakkaasti yhteen hiileen puhaltava johtoryhmä voi olla vaikeasti vallattavissa, mutta vaihtamalla toimitusjohtajan ja riittävästi johtoryhmän jäseniä koko yritys lähtee todennäköisesti uuden johdon mukaan uudelle matkalle. Valtaamisen kannalta on helpompaa, mikäli johto koostuu ei niin primadonnasta toimitusjohtajasta ja voimakkaista liiketoimintajohtajista. Jollakin näistä johtoryhmän jäsenistä on aina tyytymättömyyttä, mikä lisää hänen haluja lähteä nopeasti uuden johtajan ajatusmatkaan.. Toisaalta jokaisella johtajalla voi olla oma salainen valtakunta, jossa tehdään asiat omalla tavallaan ja jopa omalla kulttuurillaan. Tämän selvittäminen ja avaaminen voi olla tuskaista.

Oman lukunsa hallintatilanteisiin muodostavat valtakunnat, jotka ovat saaneet elää aikaisemmin vapaasti omien lakiensa, sääntöjensä ja kulttuurinsa mukaisesti. Näiden hallintaan on Machiavellillä selkeä ohje: hajota. Muutoin nämä ihmiset tulevat ikuisesti vetoamaan aikaisempaan vapauteensa. Toisaalta ihmiset, jotka ovat tottuneet elämään muiden sääntöjen mukaan, eivät tule haikailemaan entisten aikojen perään, s. 29. Tässä kohtaa tulee mieleeni omat kokemukseni erilaisista pitkään yhdessä toimineista tiimeistä ja osastoista. He osaavat asiansa ja ovat luoneet ajan saatossa muusta organisaatiosta poikkeavan kulttuurin. Kaikella ihmisen tekemisellä tuntuu olevan oma kukoistuskautensa ja niin myös näillä tiimeillä. Kun aika muuttuu ja tarvitaan uutta tapaa toimia, syntyy näiden itsenäisyydessä eläneiden tiimien muuttamisessa kitkaa, Myös yksilöt saattavat haikailla vapauden perään vielä pitkään. Tärkeintä olisi miettiä ja ottaa oppia siitä, mikä näistä yksilöistä on tehnyt onnellisia ja motivoinut heitä. Miten tätä saataisiin leviämään jatkossa muihin organisaation osiin?

Valloittajan on syytä nopeasti pystyttää oma uusi hallintojärjestelmänsä omaan valtakuntaansa, s. 31. Mutta tästä seuraa yritystoiminnassakin niin tuttu tilanne, missä uudistaja saa vastaansa varmasti kaikki ne henkilöt, joiden etua vastaan uudistus osuu. Ja uudistuksesta mahdollisesti hyötyvät henkilöt suhtautuvat asiaan laimeasti. Meidän täytyy muistaa näissä tilanteissa aina mennyt tilanne, missä ihmiset elivät yhdessä vanhassa järjestelmässä. Nyt uudistuksen porteilla uudistuksen puoltajat muistavat hyvin vielä kuuluneensa samaan joukkoon muiden kanssa, eivätkä uskalla liputtaa liian innokkaasti uudistuksen puolesta. Machiavelli auttaa meitä analysoimaan tilannetta tarkemmin siten, että mahdollisimman pitkälle omavaraiset uudistajat pystyvät viemään uudistuksensa läpi varmemmin kuin muista laajasti riippuvaiset. Tätä on vaikea tulkita mielestäni yksikäsitteisesti liikkeenjohdon kielelle, mutta varmasti uudistusta ajavan yritysjohtajalle on eduksi tuntea tuotekehityksen yksityiskohtia, tuotannon prosesseja, tietojärjestelmiä, patentteja, asiakkaita, sopimuksia ja muita mahdollisia uudistukselle vitaaleja yksityiskohtia. Näin yritysjohtaja pystyy argumentoimaan ja esiintymään vakuuttavasti tilanteessa kuin tilanteessa. Kirjassa on tässä kohtaa erittäin mielenkiintoinen yksityiskohta:

 ”Ihmiset ovat luonteeltaan häilyväisiä: heidät saa kyllä helposti vakuuttuneiksi jostakin asiasta, mutta heidän vakaumuksensa säilyttäminen on vaikeaa. Asiat on järjestettävä niin, että heidät voidaan panna väkisin uskomaan, jos heidän uskonsa alkaa horjua”

Häilyvyys on varmasti totta ja varsinkin politiikassa ihmisiin pyritään vaikuttamaan monenlaisilla vastakkaisilla argumenteilla välillä varsin toimivastikin, kuten epävarmoista gallupeista olemme saaneet viime vuosina oppia. Mielestäni tämä häilyvyys on kyllä yritysmaailmassa vähäisempää. Ihmiset epäilevät aluksi uusia asioita ja matkan varrellakin, mikä on täysin luonnollista. Mutta kun asiat selviävät ja vakiintuvat, ei häilyvyyttä enää ole tapana esiintyä. Jotenkin tuntuisi varsin oudolta, että joidenkin vuosien organisaatiomuutoksen jälkeen ihmiset palaisivat vuosien takaiseen uomaansa. Yritysmaailma on tuossa välissä muuttunut niin paljon, ja ihmiset ovat keränneet myös itse ympäröivästä maailmasta uutta tietoa, ettei heillä ole mitään tunteista kumpuavaa tai järjellistä syytä palata tai häilyä. Ehkä tässä myös tiedon saatavuus ja avoimuus on tehnyt ison muutoksen viimeisen 500 vuoden aikana.

Ruhtinaan elämä ei Machiavellin kuvaamana ole helppoa. Hänen tulee olla jatkuvasti valppaana ja seurata koko valtakuntansa toimintaa. Toisaalta valtaaminen on vaikeaa ja toisaalta hallinta sekä varsinkin hallinnan aloittaminen on vaikeaa. Kaikki on kiinni kansan suosiosta, ylimysten tai armeijan suosiosta. Kirjassa nostetaan esille erityiset vaikeudet hallitsijalle silloin, kun hänellä ei ole aikaisempaa kokemusta, s 33. Näin on historian saatossa tapahtunut monen ruhtinaskunnan kohdalla, ja näinhän tilanne voi usein olla myös yritysten johtamisessa. Johtamiseen kasvetaan pikku hiljaa ja kasvattaen askel askeleelta näkemystä ja taitoja. Machiavelli tuo esille myös onnen merkityksen, ja tämä on varmasti läsnä omalta osaltaan myös yritysmaailmassa.

Vallan anastaminen, hirmuteot ja hyvät työt on syytä ajoittaa tarkkaan ja saattaa tasapainoon keskenään. Varsinkin vallananastajan on mietittävä tarkkaan kaikki tarpeelliset hirmuteot ja suoritettava ne yhdellä kertaa. S. 45. Tämä perustuu kirjan mukaan kansan puolelleen voittamiseen, koska luottamusta hakeva ja saava hallitsija ei voi enää valtaan tultuaan sortua hirmutekoihin. Voimakkaat otteet vähentävät kansan luottamusta. Näin olleen voimakkaita otteita pitää tehdä äärimmäisen harvoin, ruhtinaan tilanteessa vain alussa. Tämän jälkeen ruhtinaan tulee harjoittaa jatkuvasti hyviä pieniä ja isoja tekoja, jotta kansan suosi kasvaa ja pysyy. ”Hyviä töitä sitä vastoin on tehtävä vähä kerrallaan, jotta niiden maku olisi aina suussa”.  Johtamisen tulee olla koherenttia, ja tilanteiden ei pitäisi pakottaa hallitsijaa voimatekoihin. Jos kansa havaitsee hallitsijan harjoittavan voimakeinoja pakotettuna, menettää kansa kiinnostuksena tällaiseen sätkynukkejohtajaan. Tässä käydään läpi monia keskeisiä yritysjohtamiseenkin liittyviä teemoja. Lukiessa tulee mieleen väistämättä paljon käytetty sanonta: parempi kerta rytinä kuin jatkuva kitinä. Yritysjohtaja ei voi puuttua voimallisesti jatkuvasti ja arvaamatta. Niin voi tehdä vain harvoin. Varmastikin jo klassikoksi on tullut johtajan ensimmäiset 100 päivää, jolloin kaikki odottavatkin boldeja muuveja. Tässä näemme pitkät perinteet kyseiselle ajattelulle. Hyvän tekeminen on mielenkiintoista, kiitoksen ja kannustuksen sanojen puutteesta puhutaan paljon, ja tässä saamme lukea varsin selkeän ohjeen. Hyvän ja kiitoksen pitäisi maistua suussa jatkuvasti, niin usein pitäisi johtajan muistaa asiaa pitää esillä.

Machiavelli kertoo ruhtinaan elämän olevan rankkaa ja varsin yksinäistä. Neuvonantajia ei saa olla montaa, ja luottopelaajista on aina pulaa, s. 49. Erityisesti hyvien aikojen ja huonojen aikojen erottaminen on hallitsijalle tärkeää. Hyvä hallitsija valmistautuu aina sotaan ja hallitsee siten, että kansalaiset tarvitsevat hallitsijaa myös huonoina aikoina. Yrityselämässä tämä tarkoittaa varmasti kustannusrakenteen pitämistä terveenä, uudenlaisten arvoketjujen jatkuvaa tutkimista sekä kokeilua, ulkoistuksia, sisäistyksiä, kumppanuuksia sekä ihmisten valmistamista erilaisiin tilanteisiin. Yritysjohtajana mieti aina, kuka seisoo rinnallasi kun tuulettimeen osuu.

Machiavellin aikoihin valtakuntiin liittyi olennaisena osan linnoitukset ja linnat. Nämä tulevat esille kahdella mielenkiintoisella tavalla. Kirjassa viritetään tilanne, missä kyläläiset ovat paenneet linnaan pakoon ulkopuolista hyökkääjää. Hyökkääjä polttaa yleensä ensimmäisinä päivinä linnaa ympäröivän kylän, ja kyläläisillä ei ole mihin palata. Tästä seuraa epätoivo, mutta hallitsija osaa kääntää tämän voitontahdoksi. Ja samalla Machiavellin mukaan kyläläisillä syntyy uskollisuutta lisää hallitsijaan, koska he ovat menettäneet hallitsijan puolesta, ja hallitsija on heille kiitollisuuden velassa. ”Ihmismieli on sellainen, että sitä sitovat yhtä paljon itse tehdyt kuin toisen taholta koetut hyvät työt” s. 51. Toisaalta linnoitukset voidaan nähdä myös huonoina asioina, hallitsija piiloutuu sinne ja jos hänen linnansa vallataan, on hän menettänyt koko valtakuntansa. Tämän takia osassa Machiavellin historiaesimerkkejä hallitsijat ovat purkaneet linnojaan, jotta he ovat ikään kuin kaikkialla valtakunnassaan eivätkö vain linnassaan. Näin elävän hallitsijan karkottaminen on vaikeampaa.

Osa ruhtinaana elämisen edellytystä on armeija. Parhaassa tapauksessa oma ja huonommissa tapauksissa laina tai palkka. Kirjassa analysoidaan näiden eroja mielenkiintoisella tavalla, jota rinnastan nykymaailmaan seuraavasti. Omat sotilaat kunnioittavat hallitsijaa eniten, on vaihtoehdoista ehdottomasti paras, mutta määrältään yleensä rajallisin. Omista sotilaista ei yleensä ole hallitsijalle itselleen vaaraa. Palkkasoturit ovat lopulta pelkurimaisia, jotka pyrkivät välttämään sotimista. Toisaalta palkkasotureista ei ole hallitsijalle vaaraa. Apuvoimat eli ainakin näennäisesti samalla puolella olevan hallitsijan joukot ovat halpa, mutta hankala hallittava. He ovat rohkeita ja kilpailuhenkisiä, he saattavat lopulta ottaa vallan kaikesta, s. 61. Omat sotilaat rinnastaisin luonnollisesti yrityksen omiin työntekijöihin, lojaalisuus ja mahdollisuudet ovat hyvät, mutta lukumäärällisesti oman henkilökunnan hallinta on haastavinta kaikissa tilanteissa ja osaamisissa. Palkkasoturit rinnastuvat konsultteihin ja ulkopuoliseen keikka- sekä tuntityövoimaan. Osaamiset ovat hyviä ja tekemistä löytyy aina tarpeeseen. Mutta erityisiä isompia ja pitkäkestoisempia kehitysasioita ulkopuoliset henkilöt eivät koe omakseen ja saattavat vaihtaa yritystä pienistäkin syistä. Toisin sanoen heidän kanssaan yhteiselämisessä on enemmän mietittävää. Apuvoimiksi kutsuisin alihankkijoita, kumppaneita ja muita tahoja. Heidän kanssaan voi päästä hyvin alkuun, mutta lopputuloksesta ei voi olla varma. Kuka lopulta omistaa asiakkaan, patentin, prosessin, raha- ja materiaalivirrat? S. 62 Machiavelli tiivistää tämä kaiken pohdinnan. ”Kaiken kaikkiaan voin sanoa, että vieras sotisopa joko putoaa yltäsi tai kiristää ja painaa sinua”. Tämä ajattelu on myös osittain jotain vanhaa. Nykyisin yrityksiä syntyy myös sillä toimintaperiaatteella, että yritys ei itse tee myyntiä, markkinointia, tuotantoa tai tuotekehitystä.  Crowdsourcing ja muut hyvin verkottuneet toimintatavat ovat tulleet toimivaksi osaksi liike-elämää.

Ruhtinaalle Machiavelli asettaa tiukat vaatimukset sotataitojen osalta: ”Ruhtinaalla ei saa olla mitään muita ajattelun ja toiminnan kohteita tai mieliharrastuksia kuin sodankäynti ja sen lakien ja sääntöjen oppiminen.” Toisaalta ruhtinas ei saa laiminlyödä sodankäyntiin liittyviä asioita koskaan. Hänen tulee tehdä käytännön asioita kuten metsästää ja toisaalta perehtyä kirjallisuuteen. Metsästämällä ruhtinas oppii maastojen muodosta, valtakunnastaan, ilmastosta ja muusta sotaan liittyvästä. Kirjan mukaan akhaialaisten ruhtinas Filopoimenia käytti kaikki metsästysretket spekuloiden retkeläisten kanssa erilaisista sotatilanteista, mitä jos joukkomme olisivat tässä ja vihollinen tuolla –tyyppisesti. Sodankäynti vastaa mielestäni nykyään henkilöstöä, myymistä ja asiakkaita. Yritysjohtaja ei saa koskaan unohtaa henkilöstönsä hyvinvointia, myymistä ja näiden kummankin asian taustalla olevaa asiakastarvetta. Toisin sanoen nykyajan yritysjohtajan tulee miettiä aina asiakastarvetta. Käydä itse asiakkaissa. Spekuloida työntekijöiden ja muiden tahojen kanssa asiakastarpeista. Kirjallisen opin puolelta ruhtinaan tulisi lukea historiallisia teoksia ja tutustuttava suurhenkilöiden toimintaan nimenomaan sodassa. Nykyhetkessä tämä voi olla liikkeenjohdon kirjallisuutta ja menestyneiden yritysten toimintaan tutustumista monella eri tavalla. Ruhtinaalle tuskin oli vertaistukiryhmiä tai muita sparrausmahdollisuuksia kuten liikkeenjohtajille.

Ruhtinaan ominaisuuksista on tuotu esiin aikaisemmin sotataito ja johdonmukaisuus suosion saavuttamisessa ja pitämisessä. Oikein tekeminen ja jalous ovat olennaisia ominaisuuksia, mutta Machiavelli tuo esiin, että maailmassa on liian paljon väärintekijöitä, jotta ruhtinaan kannattaisi aina toimia vain oikein. Tilanteen niin vaatiessa ja muiden huijatessa, ei ruhtinaan tule kaihtaa keinoja päämäärään pääsemiseksi. S. 67. Mikäli ruhtinaan aseman säilyttäminen edellyttää huonomaineista toimenpidettä, ei sitä ruhtinaan kannata vältellä. Yrityselämässä oikein tekeminen on varsinkin nykyisten code of conduct –politiikkojen vallitessa enemmän kuin vaatimus. Ehkä nykymaailmaan sovellettuna tämä hyvän ja pahan välillä oleminen on jotain sukua sille, että johtaja olettaa ihmisistä hyvää ja uskoo hyvään ennen kuin toisin faktoihin perustuen toteen näytetään. Pahoilla teillä olijan suhteen johtajan toimenpiteet ovat yhä edelleen vääjäämättömiä.

Pitäisikö ruhtinaan ja johtajan olla antelias vai saita? Kirjan mukaan viisaampaa on valita saituus, s. 68. Anteliaisuuden ongelmana on varojen loppuminen ja ennen pitkää tilanne, missä täytyy säästää ja kiristää kukkaron nyörejä. Tällöin johtaja tulee aiheuttaneeksi epäluottamusta. Sen sijaan saitana olemisen kaikki ymmärtävät ja silloin voi harkitusti olla antelias. Nykyisten tehokkuus- ja tuottavuusvaatimusten vallitessa saituus on varmasti hyvin luontainen valinta johtajalle.

Julmuuden ja lempeyden osalta Machiavelli antaa ohjeen: ”Ruhtinas ei kuitenkaan saa olla herkkäuskoinen eikä hätiköivä, eikä hän saa nähdä vaaroja siellä missä niitä ei ole. Hänen tulee menetellä maltillisesti, viisaasti ja ihmistä arvostaen; hän ei saa olla varomattomuuteen saakka luottavainen, mutta ei myöskään sietämättömyyteen saakka epäluuloinen.” Lopputuloksena tästä ruhtinaalle suositellaan pelätyn roolia. s. 71. Tämä perustuu vaikeiden aikojen tilanteeseen, missä lempeää hallitsijaa vastaan on helpompi nousta kapinaan kuin pelättyä. Liikkeenjohdossa on varmasti tapahtunut muutosta tämän suhteen, kuten koko yhteiskunnassa ympäri maapallon. Pelolla johtamisesta on siirrytty motivaation ja positiivisten asioiden kautta johtamiseen. Toki erittäin menestyneiden ja yhden ihmisen ympärille rakentuneisiin yrityksiin liitetään edelleen pelkoa kuten esim. Jeff Bezoksen johtamiseen Amazonilla ja Steve Jobsin periksiantamattomuuteen Applelle. Pelko kuitenkin jähmettää ajattelua ja lopulta uudet luovat ratkaisut kumpuvat jonkinlaisesta vapaudesta ja rentoudesta. Tältä osin voisi väittää maailman muuttuneen paljonkin. Myös koulumaailmassa ainakin Suomessa tämä sama kehitystrendi on ollut voimakasta.

Vihaa ei ruhtinaan pidä missään nimessä herättää, kuten ei yritysjohdonkaan. Viha nakertaa uskollisuutta ja suosiota hyvin nopeasti. Machiavelli antaa vihan tunteiden ehkäisemiseksi neuvon välttää ruhtinaana kajoamista kansalaisten omaisuuteen ja naisiin, s. 72. Nämä sanat kumpuavat kaukaa ja niiden sovittaminen liikkeenjohtoon vaatii hiukan laveampaa tulkintaa mielestäni. Näkisin tämän olevan sovellettavissa työntekijöiden itsenäisyyteen ja ylpeyteen. Johtajan ei tule ryöstää organisaatiolta kunniaa missään muodossa, keksijä ja ideoija on tuotava esille, menestyksen takana olevat henkilöt asetettava valokeilaan.

Lupaukset on pidettävä. Näinhän meitä on aina opetettu, mutta ruhtinaalla saattaa olla eri tilanne. Machiavellin mukaan menestyneet ruhtinaat ovat nimenomaan pettäneet lupauksiaan. Tämä perustuu jälleen pahoihin ihmisiin kansan joukossa. Ruhtinas ei voi pitää lupauksiaan kaikissa tilanteissa ja oman asemansa säilyttämiseksi lupauksen murtaminen saattaa olla paras ratkaisu. Tärkeintä on kirjan mukaan: ”Ihmisten pitää häntä katsellessaan ja kuunnellessaan luulla, että hän on itse armeliaisuus, uskollisuus, vilpittömyys, lempeys ja vanhurskaus.” s.75. Näitä ohjeita on vaikea soveltaa nykypäivään, mutta luonnollisesti voimakkaassa jatkuvassa muutoksessa oleva toimintaympäristö aiheuttaa esimerkiksi uudelleen ja uudelleen toiminnan uudelleenmuotoilua, mikä voi tarkoittaa liiketoiminnoista luopumista, ulkoistuksia, sisäistyksiä, yrityskauppoja sekä saneerauksia. Nämä toimet saattavat aiheuttaa epäjatkuvuustilanteita huolimatta siitä, että johtaja on luvannut organisaatiolleen seesteisiä aikoja. Lupauksen rikkomistahan tämä on.

Ruhtinasta voivat uhata myös halveksunta vihan ohella. Ruhtinaan antaessaan itsestään kuvan häilyvänä, kevytmielisenä, naismaisena, arkana ja epäröivänä häntä aletaan halveksua, s. 77. Nämä ovat vastakohtia suuruudelle, rohkeudelle, vakavuudelle ja voimakkuudelle, joita hallitsijaan halutaan liittää. Nämä samat määritteet sopivat varmasti myös liikkeenjohtajalle, pois lukien nais-kommentti, jota ei enää käytetä. Halveksunta ja viha ovat kasvualustaa myös salaliitoille ja selän takana toimimiselle, jollaista kenenkään johtajan ei soisi kohtaavan. Machiavelli nostaa esiin myös katkeroituneet ylimykset. Olisiko heidät rinnastettavissa katkeroituneisiin keskitason tai ylemmän tason johtajiin tai jopa esimiehiin. Tämä voi näkyä käytännössä esimerkiksi niin, että julkisesti kyseiset henkilöt tukevat ylintä johtoa, mutta oman osastonsa tai tiiminsä kuullen he arvostelevat. Tähän kokonaisuuteen liittyy myös ruhtinaan oma käytös, jossa ruhtinaan tulisi pyrkiä arvokkuuteen ennen kaikkea. Ruhtinaan ei tule esimerkiksi rynnätä gladiaattoreiden areenalle taistelemaan. Nykyään ylemmän johdon ja toimitusjohtajien rooli on muuttunut tämän arvokkuuden osalta suuresti. T-paita ja käytännön tekemiseen osallistuminen ovat tavallisia toimitusjohtajan tekemisiä nykyaikaisessa organisaatiossa. Toisaalta osassa yrityksiä toimitusjohtajilla on edelleen oma kerroksensa tai muutoin eristetty toimistonsa. Yhtä kaikki nimenomaan arvokkuuden käsite on muuttunut ja muuttumassa, tekeminen ja näkemyksellisyys ovat entistä tärkeämpiä osia arvostusta pelkän statuksen rinnalla.

Machiavelli käsittelee kirjassa moneen otteeseen ruhtinaan arvostusta sotilaiden ja kansan parissa. Valloittajalle sotilaat ovat valloituksen yhteydessä tärkeitä. Tilanteen rauhoittuessa kansa on tärkeämpi, s. 85. Tulkinta tähän hetkeen voisi liittyä johtajan tasa-arvoisuuteen kaikkien organisaation henkilöiden kanssa. Organisaatiolla on yhteinen päämäärä, ja kaikki ovat tasa-arvoisia. Tällaisen ajattelun nousu on ollut merkille pantavaa viimeisten vuosien aikana.

Ruhtinaan tulisi Machiavellin mukaan luottaa yllättäen hiukan häntä aluksi epäileviin ihmisiin, s. 89. Ajatus perustuu ideaan siitä, että asemastaan varma ihminen lyö laimin työtään ja epävarma panostaa enemmän. Tästä syystä ruhtinaan on tärkeää selvittää, mikä sai kunkin henkilön liittymään häneen. Yritysmaailmassa tämä ajattelu toimii mielestäni osaltaan. Heti alusta alkaen innostuneet ja luotettavat ovat kylläkin loppuun asti yleensä alkutilanteen kaltaisia, mutta hiukan epävarmemmat paranevat ajan mittaan ja voivat osoittautua todellisiksi kantaviksi voimiksi organisaatiossa.

Linnoitusten ja varustelun osalta Machiavellillä on loistava periaate, jota voi suoraan soveltaa nykymaailmaan: ”Jos ruhtinas pelkää enemmän omaa kansaansa kuin ulkovaltoja hänen on rakennettava linnoituksia, mutta jos hän pelkää ulkovaltoja enemmän kuin kansaansa, hänen ei kannata rakentaa niitä”. Ajatuksen taustalla on linnoitusten käytännöt lopulta, niiden ansioista on vain harva ruhtinas pysynyt vallassa. Mielestäni tämä kuvaa hyvin liike-elämää, rohkea asiakaslähtöinen johtaja istuu joukkojensa keskellä ja kohtaa säännöllisesti asiakkaita joukkojen johtajana. Hän ei nimenomaan rakenna itselleen bunkkeria toimistoon ja pidä pahinta vihollista sisäisenä.

Arvostus tulee ruhtinaalle suurista, harvinaisista ja esikuvallisista teoista, s. 91. Ruhtinaan ja toimitusjohtajan kannattaa masinoida riittävästi liikettä, jotta ihmiset eivät ehdi rauhassa vehkeillä häntä vastaan. Ruhtinaan tulee palkita ja rangaista alamaisiaan suurieleisesti. Näin varmasti toimii myös arvostusta nauttiva yritysjohtaja ainakin palkitsemisten osalta, julkinen ”ruoskinta” ei nykyisin arvostusta lisää. Ruhtinaalle Machiavelli suosittaa rohkeaa puolen valitsemista, toisen puolelle asetutaan rohkeasti tai sitten häntä vihataan. Sama suositus pätee sotimiseen. Yrityselämässäkin näin oli mielestäni joitakin vuosikymmeniä sitten. Globaalin verkottuneen liiketoiminnan myötä tällaiselle käytökselle ei enää ole sijaa saati perusteita. ”Niin maailmassa aina käykin, että puolueettomuuteen sinua kehottavat sellaiset henkilöt, jotka eivät ole ystäviäsi, kun taas ystäväsi pyytävät sinua tarttumaan aseisiin ja paljastamaan aikeesi” ”Quod autem isti dicunt non interponendi vos bello, nihil magis alienum rebus vestris est; sine gratia, sine dignitate praemium victoris eritis”. Ruhtinaan tulee arvostuksen nauttijana myös itse arvostaa erityisesti lahjakkuuksia, s. 94. Ja tietenkin ruhtinaan tulee tarjota kansalle tasaisesti sirkushuveja. Nämä kummatkin asiat ovat suoraan käytössä yrityselämässä ja niistä on syytä pitää kiinni. Mutta lopuksi ruhtinaan tulee pitää kiinni korkean arvonsa mukaisesta käyttäytymisestä, mikä herättää hiukan hämmennystä yritysjohtajien ja huippukokkien muuttuessa entistä enemmän rokkitähdiksi.

Ruhtinaan neuvonantajiin Machiavelli lainaa Sienan ruhtinaan Pandolfo Petruccin palveluksessa olleen Antonio da Venafron nasevaa ja samalla diskriminoivaa määrittelyä: ”Ihmiset voidaan älynlahjojensa puolesta jakaa kolmeen ryhmään: toiset ymmärtävät kaiken omilla aivoillaan, toiset ymmärtävät sitten kun asiat selitetään heille ja loput eivät saa selvää selityksistäkään”. Neuvonantajiksi suositellaan luonnollisesti kahta ensimmäistä tyyppiä aivoja. Mutta luottamuksen mittaamiseen ruhtinaalle annetaan rankka keino, heti kun vaikuttaa siltä, että luottohenkilö ajattelee enemmän omaa etuaan kuin ruhtinaan etua, on tilanteeseen puututtava ja luottamus on mennyttä, s. 96. Tämä sama sääntö pätee mielestäni yksi yhteen yritysmaailmassa. Johtoryhmän jäsenten ja kaikkien esimiesasemassa olevien on toimittava tämän periaatteen mukaisesti. Imartelijoita tulee ruhtinaan torjua kertomalla kaikille, että totuudenpuhujia ei ammuta aamun koitteessa. Jees jees –henkilöitä ei yritysmaailmassakaan sallita, ja totuus on saatava esiin.

Ruhtinaan tulee kiinnittää arvostuksen ja kunnioituksen vaalimiseen liittyen erityistä huomiota siihen, miten hän tekee päätöksiä. Ruhtinaan tulee pyytää halutessaan neuvoa neuvonantajilta, mutta tilanne ei saa olla toisin päin. Ruhtinaan on harkittava tarpeeksi, koska ruhtinaan tulee pysyä johdonmukaisesti päätöksissään, s. 97. Organisaatioiden johtoryhmissä on varmasti monenlaisia käytäntöjä, ja toimitusjohtajat ovat erilaisia päätöksenteossaan. Keskustelu ja sparraaminen ovat nykyään vahvasti käytössä. Sen sijaan johdonmukaisuus on edelleen valttia yritysjohtamisessakin, joskin nykyään on mahdollista myös myöntää virheensä.

Lopuksi Machiavelli antaa ruhtinaalle ohjeita pitemmän ajan toimintaan, s. 99-108. Ruhtinaan tulee aina valmistautua vaikeuksiin ja muistaa vanha hyvä sanonta tyynestä ennen myrskyä. Olosuhteiden muutokset tulee tunnistaa ja muuttaa tarpeen mukaan toimintaansa. Ja ruhtinaskuiskaajan voimakas mielipide on, että rivakka toiminta on varovaisuutta parempi. Tässä yhteydessä hän tuo esille nuoren polven innokkuuden toimintaan ja rohkeuteen. Yritysmaailmassa vaikeisiin aikoihin varauduttiin aikaisemmin investoimalla vahvan taseen turvin sekä hyvinä että huonoina aikoina. Tuotekehitys ja asiakkaista kiinni pitäminen ovat myös tätä. Sekä luonnollisesti omaan henkilöstöön panostaminen ja taistelutahdon vaaliminen. Myös yrityksessä tulee toimintaa olla selvästi havaittavissa. Nyhjääjät jäävät jalkoihin ja vahvat tekemiset luovat mielikuvaa voittajista.